شایسته کیست؟

از مهم‌ترین کارهای رییس‌جمهور منتخب انتخاب اعضای کابینه و معرفی آنها به مجلس شورای اسلامی برای اخذ رای اعتماد است. این روز‌ها که به زمان معرفی اعضای دولت یازدهم نزدیک می‌شویم، از طرف بسیاری از نهادها و تشکل‌های تخصصی و غیرتخصصی، احزاب و جمعیت‌های سیاسی، فهرست‌های مختلفی به جناب آقای دکتر روحانی برای قرارگرفتن نام آنها در فهرست وزرای دولت یازدهم معرفی می‌شود. اما سوال اینجاست که رییس‌جمهور محترم و تیم همکار ایشان، چگونه افراد ذی‌صلاح‌تر را از بین معرفی‌شدگان بسیار برگزیند که به‌طور نسبی اطمینان داشته باشد که شایسته‌ترین‌ها را شناسایی و معرفی کرده است؟ این نوشتار به دنبال تعیین معیار‌های شایستگی است.

اما شایسته کیست؟

به‌نظر اینجانب که سالیان متمادی در حوزه مدیریت توسعه و بهره‌وری کار کرده است و تاحدودی با ادبیات مدیریت و توسعه آشنایی دارد، شایسته مدیریت در سطح کلان (وزارت) کسی است که از جمله دارای ویژگی‌های زیر باشد:

۱- تجربه

به یاد دارم سالیانی پیش، آن‌‌روز‌ها که مدیریت سازمان ملی بهره‌وری ایران را عهده‌دار بودم، دوره‌های آموزشی مختلفی با دعوت از استادان و صاحبنظران داخلی و خارجی برگزار می‌کردیم. در یکی از این دوره‌ها که استادانی از مالزی و سنگاپور برای تدریس آمده بودند، در اولین جلسه (جلسه معارفه) طبق عرف معمول این دوره‌ها، افراد شرکت‌کننده در ابتدا خود را معرفی می‌کردند. در حین معرفی، یکی از شرکت‌کنندگان ضمن معرفی خود گفت که ۱۷سال تجربه دارد و یکی از استادان گفت که واقعا ۱۷سال تجربه‌ داری یا این که یک تجربه یک‌ساله را ۱۷ بار تکرار کرده‌ای؟ بنابراین وقتی صحبت از تجربه برای احراز مقامی در سطح کلان (وزارت) می‌شود باید دقت کرد که منظور از تجربه چیست.

۲- تخصص

حوزه‌های تحت مدیریت وزرا، حوزه‌هایی چندین وجهی و چندین تخصصی اند. البته بعضی از وزارتخانه‌ها را می‌توان مستثنی کرد، ولی قریب به اتفاق وزارتخانه‌ها هریک شامل چندین حوزه تخصصی بوده و کارکنان و کارشناسان تخصصی بسیاری در رشته‌های مختلف را در خود جای داده است. بنابراین وقتی می‌گوییم وزیر صنعت، وزیر نفت، وزیر کشاورزی و… باید تخصص داشته باشد مراد چیست؟ البته بسیار بهتر است که وزیر هر وزارتخانه حداقل واجد تخصص در یکی از رشته‌های تخصصی وزارتخانه مربوط باشد، ولی مسئولیتی که از یک وزیر در یک وزارتخانه مورد انتظار است فراتر از وظیفه تخصصی یک متخصص است. انتظار این است که وزیر بتواند از تمام متخصصان و ابزار و تجهیزات و سرمایه موجود در یک دستگاه ارزش بیشتری را در جهت توسعه کشور و بهره‌مندی مردم ایجاد کند. بنابراین تخصص جزیی در یک رشته، بیشتر باید از این دیدگاه مورد تاکید باشد که فرد دارای تخصص حداقل در یک رشته، احتمالا می‌تواند مدیریت اثربخش‌تر وکارا‌تری داشته باشد. البته این ویژگی برای سازمان‌هایی با ابعاد چند وظیفه‌ای است، ولی هرچه به سازمان‌های تخصصی با ابعاد وظیفه‌ای محدود نزدیک‌تر شویم قطعا کفه ترازو به‌نفع تخصص خواهد چرخید.

۳- مدیر نباید جای همه فکر کند

برخی از مدیران تصور می‌کنند که فقط آنها مسایل و مشکلات را می‌دانند و یا حداقل بهتر از دیگران می‌دانند و بهتر از سایرین می‌توانند تحلیل کرده و راه‌های برون‌رفت از چالش‌ها را طراحی کنند. بنابراین این حق را به خود می‌دهند که نسبت به تمام اجزا و فعالیت‌های سازمان، وزارتخانه و یا هر نهاد تحت‌مدیریت خود، بررسی‌های لازم را انجام داده و تجزیه و تحلیل کرده و نسخه‌های مورد نظر خود را ارایه کنند. این نوع بینش مدیریتی، سازمان‌ها را از یک سیستم زنده و دارای کنش و واکنش به محیط، به یکسری اسکلت‌های مرده و بی‌روح تبدیل می‌کند. سال‌ها پیش که مشاور یک سازمان بودم، مدیر مربوط به جذب و نگهداشت نیروی انسانی آن سازمان، گزارشی تدوین و در آن تصریح کرده بود که افراد متخصص در این سازمان به‌رغم آنکه حق‌الزحمه پرداختی این سازمان با سایر سازمان‌های هم تراز، قابل مقایسه است، مشاغل خود را رها کرده و سازمان را ترک می‌کنند (البته در آن سال‌ها هنوز موضوع اشتغال تحصیلکرده‌ها اینقدر حاد نشده بود). علت این امر ناشی از این مسئله بود که نیروی انسانی صاحب تخصص و تفکر، نیاز دارد که چالش‌های سازمان به آنها منتقل و از آنها خواسته شود که راه‌حل‌های مناسبی را برای آن مسایل بیابند. بنابراین مدیر نباید به‌جای تمام منابع انسانی خود فکر کند بلکه باید محیطی را در سازمان به وجود آورد که همه در مورد چالش‌ها و مسایل مرتبط سازمان در حوزه تخصصی خود فکر کنند و به‌دنبال راه‌حل مناسبی برای غلبه بر مشکلات باشند.

از این منظر، می‌توان مخالفت با راه‌اندازی «اتاق فکر»- به این معنا که به‌جای همه سازمان این اتاق و اعضای آن باید فکر کنند – را پذیرفت ولی «اتاق فکر» – به این معنا که به مدیرروش‌های نوآورانه مدیریتی را ارایه کرده و نیز در پی کشف روش‌هایی باشد که سازمان را به تفکر وادار کند – موافقم. اصولا وادارکردن انسان‌ها به انجام کار‌های تکراری که نیاز به هیچ‌گونه تفکری ندارد، توهین به شخصیت انسانی آنهاست.

۴- مدیر نباید به‌جای همه کار کند

در وصف پرکاری بعضی از مدیران گفته می‌شود که «فلانی رختخواب خود را نیز به سازمان منتقل کرده و از زیادی کار‌ها، شب‌ها در سازمان می‌خوابد و تازه به همه کارهایش نمی‌رسد» و شنونده و یا خواننده تفکر تحسین‌آمیزی نسبت به این مدیر خواهد داشت که چقدر پرتلاش و پرکار! در حالی‌که باید گفت که فردی با این مشخصات اصلا مناسب مدیریت نیست. از همین یک «پاراگراف» بالا معلوم است که این فرد، نه در سازمان اختیارات واگذار کرده است و نه تصمیم‌گیری را توزیع کرده است و نه به متخصصان و کارشناسان سازمان اعتماد دارد. بلکه در دیدگاه این فرد، هیچ‌یک از افراد موجود سازمان قابلیت و توان انجام کارها را ندارد و بنابراین از ترس این که کار به دست افراد ناتوان خراب و ناقص نشود، یک‌تنه جور همه سازمان را می‌کشد و به‌جای همه کار می‌کند. راستی اگر بنا باشد برای احداث یک بیمارستان و یا یک جاده روستایی و… بالاترین مقام اجرایی کشور تصمیم‌گیری کند، در آن صورت دیگر مقامات محلی از قبیل استاندار و فرماندار و بخشدار و رییس اداره و خیل‌ کارشناسان موجود در هریک از این ادارات احساس بیهودگی نخواهند کرد؟ اما مدیر ضمن آن که نباید به‌جای همه کار کند و کار دیگران را انجام دهد، یک کار را باید خوب بلد باشد و همان کار را خوب انجام دهد. او باید مدیریت کند. او باید کاری را انجام دهد که دیگران نمی‌توانند انجام دهند و اگر انجام نشود، کل سازمان همانند یک موجود ناقص‌العقل، قدرت تشخیص مسیر درست و قدرت حرکت در مسیر درست را نخواهد داشت. او باید سازمان را هدفمند کند، فضای تفکر را برای تمام کارکنان سازمان ایجاد کند و برای فعالیت‌های فکری و نوآورانه، امنیت لازم را تامین کند و هزینه اشتباهات پرسنل را در جهت ارایه طرح‌های نوآورانه کاهش دهد و البته با ارایه مشوق‌های هدف‌دار، فضای نوآوری را در داخل سازمان تقویت کند و… البته باید تمام این کارها را با همکاری خود کارکنان انجام دهد. به میزانی که یک مدیر از کار خاص مدیریتی فاصله گرفته و کار دیگران را انجام می‌دهد، به همان میزان باید در تسلط او به اصول مدیریت تردید کرد.

۵- مدیر باید نوآور باشد

مدیر باید توجه داشته باشد که ایده‌هایش تنها برای زمانی محدود تازگی دارد و باعث اشتیاق دیگران خواهد شد و بنابراین باید همواره در سطح سازمان و برای رفع چالش‌های سازمان نوآوری داشته باشد. البته مقصود از نوآوری، نوآوری‌های مدیریتی است. اگر مدیری نوآوری نداشته باشد، انتظار نوآوری از سازمان تحت مدیریت خود، انتظاری عبث خواهد بود.

۶- مدیر باید چشم‌انداز مشترک ایجاد کند

برای حرکت سازمان باید چشم‌انداز مشترکی وجود داشته باشد. اگر چنین چشم‌انداز مشترکی که حاصل تعامل بین مدیریت و کارکنان است ایجاد شود، در آن صورت پتانسیل حرکت به سوی آن چشم‌انداز موجب تحرک همگانی در سطح سازمان خواهد شد و اگر این چشم‌انداز وجود نداشته باشد قطعا موجب بی‌تحرکی در سازمان شده و نبود حرکت در سازمان، آن را به یک کالبد بی‌روح تبدیل خواهد کرد.

۷- مدیر باید شخصیت کاریزماتیک داشته باشد
مدیر باید بتواند بر رفتار دیگران تاثیر داشته باشد بدون آن که از قدرت سازمانی بهره بگیرد. در کشور ما و شاید در هیچ‌یک از کشور‌ها، این روش متداول نیست که برای تعیین وزیر یا مدیر یک سازمان از کارکنان آن سازمان نظرخواهی کنند. درست هم نیست که مدیر یک دستگاه ملی مثل وزارتخانه و یا سازمان‌های بزرگی که منشأ اثر سراسری اند، صرفا با نظرخواهی از یک جمع محدود کارکنان تعیین شود، اما در عین حال مدیری که برای یک دستگاه ملی تعیین می‌شود باید از نظر تخصصی، تجربی و شخصیتی در بین کارشناسان و متخصصان آن دستگاه مقبولیت داشته باشد و نباید صرفا با تکیه بر قدرت سازمانی و سلسله مراتبی، بر رفتار کارکنان خود تاثیر بگذارد. متاسفانه در چند سال گذشته این استاندارد، به غایت، نادیده گرفته شد و در بسیاری از موارد، مدیرانی که برای دستگاه‌ها و سازمان‌های مختلف تعیین، انتخاب و یا منصوب می‌شدند، صرفا با تکیه بر قدرت سلسله مراتبی سازمانی، توان تاثیر بر رفتار همکاران خود را دارا بودند. باز هم می‌توان بر این مشخصات افزود اما امید آن که با تغییر فضا، در دولت جدید گوشی برای شنیدن مطالب تخصصی باشد.